О мотивации в интернет-редакции. Опыт главного редактора

Удивительное дело, почему не час, спросите вы? А потому что час в русском языке – понятие неопределенное и растяжимое. Чисто психологически это может быть и пятьдесят минут и семьдесят пять. У кого как настроены внутренние часы. А сорок восемь минут, согласитесь, это сорок восемь минут. Расчет работодателя прост – сотрудник под страхом наказания будет помнить именно о сорока восьми минутах и мчаться обратно к станку… ну то есть к письменному столу.

 

Хотите ли вы такой уклад для своей редакции? Главный редактор одной из самых тиражных газет страны, увидев объявление о 48 минутах, сказал: “Да у вас тут, братцы, казарма!” И даже не подумал перенимать вполне успешный, к слову, опыт. Кесарю кесарево, слесарю – слесарево.

 

Я, впрочем, искренне считаю, что коллектив – это отпечаток личности его руководителя. Перешедший из Apple в маленькую анимационную студию Pixar Стив Джобс и мультипликаторов научил быть такими же целеустремленными и гордящимися результатом своей работой, как до этого – дизайнеров и конструкторов гаджетов. 

 

Кстати, вы знаете, что в этой самой компании-миллиардере Apple сотрудники зарабатывают едва ли не меньше всех на рынке? И точно - больше всех гордятся тем, что делают для своих пользователей.

 

Вот где стоит учиться приемам мотивации и эффективного управления коллективом.

 

Но вернемся к редакции Инетренет-проекта. Управление ею можно разложить на две части. Первая – собственно организация производственных процессов. Вторая - мотивация коллектива редакции.

 

Вы точно знаете цель, которую преследуете созданием сайта? Что это такое?

 

Определились: это отдельное производство, которое поддерживает славный бренд в Рунете, но ведет еще и свою активную деятельность.

 

Ну а теперь давайте управлять.

 

Самое первое условие нормального управления коллективом – умение внятно проговаривать задачу. Сколько проблем возникает от того, что иной редактор оперирует как бы недомолвками, условностями, живет надеждами, что подчиненный сам все поймет. А вот и не поймет! Или поймет это через годы, когда одна и та же операция повторится многажды.

 

Исправлять что-то гораздо сложнее, чем изначально сделать все правильно. Потому – будьте четкими. Не знаете, как правильно поставить задачу, так и скажите: давай вместе подумаем.

 

Иногда следует слегка отстраниться от  ситуации, дать возможность коллегам “покреативить”, поспорить. И уловить то решение, которое вам в голову не приходило.

 

Но! Мы, как правило, не пишем “Войну и мир”. В Интернете, как нигде, важен фактор времени. В основном решения нужно принимать быстро – конкуренты не дремлют. Если нет возможности глубже продумать задание, остановитесь на секунду, сделайте паузу. И сформулируйте.

 

Этот совет относится, как к спонтанным задачам, так и к постоянным делам. Четко проговорите обязанности каждого из членов коллектива. Зафиксируйте их на бумаге. Еще лучше, если сами сотрудники все это сформулируют, это навсегда врежется им в память.

А вам останется только отредактировать документ, который будет называться: инструкция о должностных обязанностях. Но проговаривайте обязательно все, даже то, что не войдет в инструкцию, ведь некоторые задачи появляются неожиданно, в ходе работы. От обычных рутинных до более тонких настроек: кто следит за твиттерами потенциальных ньюсмейкеров или за сайтами конкурентов, чтобы вовремя отреагировать на важные темы.

 

 

Второе условие – будьте членом команды.

Когда-то мне пришлось быть кризисным редактором в местном представительстве крупной газеты, в которой тогда работал. Я приехал туда как рука Москвы, кованый сапог империи и прочее каленое железо – наводить порядок.

 

Первую неделю мы возвращали былые навыки, писали быстрее, верстали быстрее, сдавали все полосы вовремя. К пятнице я порадовался тому обстоятельству, что вот оно – все как надо, планы выполнены.

 

И в угаре реформ совершенно забыл, что после субботнего номера есть еще и вторничный. И что в пятницу на моем столе вообще-то должно было быть штук семь-восемь готовых полос. А их нет! Хорошо, мы выйдем поработаем в выходные, привычно заявил я, потому что в Москве это не подвиг.

 

В общем, коллектив почти в полном составе прошел через кабинет гендиректора, все готовы были положить заявления. Но когда в воскресенье я тоже пришел и мы вместе наверстали восемь полос, сотрудники поняли, что я сюда не просто руководить приехал, мне нужен результат. Который понравится и им, потому что им можно гордиться.

 

Вообще, когда вы член команды, хотя б вы и руководитель, хотя бы и старше в два раза своих подчиненных, они работают не за страх.

Проконтролировать выполнение работы в интернетах можно, но она, как правило, многосложная, критериев масса, в том числе невесомых – творческих. Если команда работает за страх, она все равно найдет возможность вас объегорить. Так всегда было в истории с тиранами. Так оно происходит и сейчас.

 

Правило третье. Делегируйте полномочия. Избитая фраза, но я видел огромное количество довольно возрастных руководителей с большим опытом, которые ее повторяют как мантру. И не делегируют. Обещают себе научиться этому. И в итоге имеют запущенное хозяйство почти по всем направлениям.

 

Что вы предпочтете? Быть в каждой бочке затычкой, во все вникать, не иметь времени на обед и сон, потому что вы главный и без вас тут ничего не получится?

 

Или иметь натасканную команду, которая успешно решает любую задачу, когда вас нет на месте? Развяжите себе руки!

 

Да, поначалу будут накладки, а ну и пусть. Решение творческих задач всегда предполагает, что подчиненные что-то, да учудят. Зато научатся избегать проблем в будущем. Будете мелочно опекать – не научатся. А вы будете ходить с темными кругами под глазами от недосыпа.

 

Сделайте так, чтобы подчиненные не боялись задавать вам вопросы. Больше всего люди боятся показаться дураками в чужих глазах. И чаще всего растут те, кто этого не боится. Культивируйте в своей команде способность задавать простые вопросы, это поможет избежать многих проблем, которые возникают, когда сотрудник недо – недопонял, недодумал, недоглядел. Но бывает и обратная ситуация: коллега постоянно задает вопросы. Подумайте, возможно, он просто тупой или хитро тянет время. Зачем вам глупый или ленивый сотрудник? Увольте его.

 

Кстати, еще одно правило, проверенное годами. Если от наличия какого-то неумехи или просто неприятного человека мучается большая половина коллектива, лучше с этим товарищем расстаться. Все бывает, иногда в вашу лучшую в мире команду попадают случайные люди. Как правило, от них мучаются не только окружающие. Они и сами не в своей тарелке. Опыт показывает, что после расставания с вами – честного, корректного, впрямую обговоренного – сотрудник прекрасно находит себя на новом месте. Более того, у вас сохраняются нормальные отношения, что на небольших рынках довольно важная штука.

 

Не пытайтесь немедленно привнести в свои методы управления все, что вы слышали на тренинге или прочитали в умной статье. Каждая ситуация индивидуальна. Вы управляете пятью сотрудниками, а тренинг прошли словно гендиректор горнообогатительного комбината. У него своя свадьба, у вас своя. Небольшой коллектив напоминает семью – и отношениями, и реакциями, и вариантами мотивации.

 

Бизнес-тренер Георгий Платонов поделился хорошей фразой: «Вcе стараются мотивировать людей, а ведь в первую очередь надо стараться не демотивировать их». И правда. Запускается проект. Садится большой руководитель и начинает продумывать схемы мотиваций (помимо зарплаты) – как учили.

 

А в это время сотрудники уже сами себя мотивируют. Им приятно, что именно их выбрали для этого проекта. Или им интересно работать конкретно с вами. Или бренд нравится. Мотивация ради мотивации, вероятно, не нужна.

 

Вернемся к цели проекта. Вы хорошо ее осознаете? Значит, определенно понимаете, на что нацеливать сотрудников и как награждать передовиков. Кстати, я сам сейчас (в момент написания статьи) нахожусь в ситуации запуска стартапа. Так вот, деньги в бюджете на некую мотивацию я не закладывал на ближайшие два месяца. По моему разумению, сама атмосфера стартапа, рождения формата, мозговые штурмы – все это довольно интересная штука. А за два месяца появится понимание самых важных задач, выполнение которых требует стимулирования сотрудников.

 

Вообще, безусловно, в деле мотивации должен быть элемент игры, шоу. В моей предыдущей редакции было принято каждый день вручать звезду по итогам прошедших суток. Например, за самую читаемую статью редактор получал звездочку – магнит с собственным фото. И своими руками (что очень важно) вешал его на металлическую доску, закрепленную на самом видном месте. По итогам месяца набравший наибольшее количество магнитиков получал небольшую, но почетную премию.

 

В Швеции мы наблюдали такую картину в департаменте рекламы крупной газеты. На стене висит рында. Если кто-то проводит удачную сделку, он подходит к стене и звонит в этот колокол. И весь зал стоя аплодирует победителю. Почему бы и вам не ввести аплодисменты в обиход? Это же не занимает строки в бюджете, правда?

 

Итак, давайте коротко подведем итоги этих размышлений.

 

1.   Четко проговаривайте обязанности и задания для подчиненных

2.   Будьте не просто руководителем, но членом команды

3.   Делитесь обязанностями с сотрудниками, у вас останется больше времени на творческие и представительские цели

4.   Общайтесь с коллегами, пусть они не боятся задавать вопросы

5.   Расставайтесь с теми, кто явно не монтируется с командой. Не тяните

6.   Лучшая мотивация – не демотивировать людей

7.   Аплодируйте! Ведь во многом этот спектакль – для вас