Может ли современная организация быть прекрасной? Демократическое предприятие Линды Грэттон.
Можем ли мы создавать замечательные, прекрасные организации? Именно таким вопросом задалась профессор Лондонской школы бизнеса Линда Грэттон.
Можем ли мы создавать замечательные, прекрасные организации?
Какой смысл Грэттон вкладывала в слова «замечательная» и «прекрасная» применительно к организации? В первую очередь, возможность сотрудников полностью раскрыть свой личный потенциал.
Грэттон считает, что если на вопрос, хотите ли вы, чтобы ваш ребенок работал в компании, где вы трудитесь сейчас, вы искренне можете ответить «да», значит, ваша фирма имеет полное право называться замечательной.
Формула прекрасного
Грэттон считает прекрасными организации, где сотрудники ощущают личную вовлеченность в работу, где процветает право выбора, и где людей объединяет общая цель.
И такие предприятия она называет демократическими. Представления о том, что такое демократия, значительно менялись на протяжении истории человечества.
Линда Грэттон поставила себе задачу создать видение демократии, которое было бы практически осуществимо в условиях реальной современной организации. В результате была разработана модель демократического предприятия, подробно описанная в книге «Демократическое предприятие. Раскрепощение бизнеса благодаря свободе, гибкости и приверженности».
Согласно модели Грэттон на демократическом предприятии существуют три взаимосвязанных структурных элемента: личная независимость сотрудников, организационное многообразие и единство цели. Кроме того, там полностью реализуются шесть принципов демократии, выделенных Грэттон.
Шесть принципов демократии
1. Отношения между организацией и сотрудником равноправны.
2. Сотрудников рассматривают в первую очередь как инвесторов, активно создающих и размещающих свой человеческий капитал.
3. Сотрудники имеют возможность развивать свою природу и выражать свои разнообразные качества.
4. Сотрудники имеют возможность участвовать в определении условий своей работы.
5. Свобода каждого отдельного сотрудника существует не за счет свободы других людей.
6. Сотрудники подотчетны и имеют обязательства как перед собой, так и перед организацией.
В 1993 году Грэттон начала крупномасштабное исследование с целью определить, в какой мере в реальных компаниях использовались выделенные ею принципы демократического предприятия. «Объектами» изучения стали семь крупных английских организаций, работающих в разных секторах экономики: Citibank, фармацевтическая компания GlaxoSmithKline, компьютерная фирма Hewlett-Packard, производитель продуктов питания Kraft Foods, финансовая структура Lloyds TSB, государственная служба доставки посылок Parcelforce и крупная больница Chelsea and Westminster. В период с 1993 по 2001 год исследователи трижды просили сотрудников этих организаций выразить свое согласие и несогласие с набором утверждений, описывающих, по мнению Грэттон, работу демократического предприятия. Самой демократической оказалась компания Hewlett-Packard, где в значительной мере были реализованы все шесть принципов демократии, выделенные Грэттон.
Признаки практической реализации первого принципа демократии «Отношения между организацией и сотрудником равноправны»
Большинство сотрудников должны быть согласны со следующими утверждениями:
- Я получаю много неформальных отзывов о своей работе от своего босса.
- Результаты моей работы официально обсуждаются дважды в год или чаще.
- Допустимо спрашивать других, почему некоторые вещи делаются определенным образом.
- В моей организации разрешения проблем и предложения решений ждут не только от руководства.
- Большинство сотрудников должны быть не согласны со следующим утверждением:
- В моей компании людей критикуют с большей готовностью, чем хвалят.
Личная независимость
На демократическом предприятии сотрудника рассматривают не как винтик рабочей машины, а как инвестора, который вкладывает в компанию свой человеческий капитал. Капитал этот, по мнению Грэттон, имеет три составляющих: интеллектуальную, эмоциональную и социальную.
Интеллектуальный капитал человека складывается из его способности и склонности к непрерывному обучению, умения понимать и интерпретировать сложные данные и выявлять тенденции, а также накопленного запаса скрытых и явных знаний. Эмоциональный капитал включает навыки самооценки, способность и мужество задавать себе трудные вопросы, а также эмоциональную устойчивость, способность противостоять неприятностям и принимать жесткие решения. Социальный капитал состоит из навыков построения взаимоотношений и способности вступать в глубокие и серьезные доверительные отношения.
Обретение человеком индивидуальной независимости начинается, по мнению Грэттон, с осознания себя и своих потребностей, а также своего окружения. Затем в процессе размышлений человек должен сформировать «модель» себя, то есть целостное представление о том, кем он является сейчас, и кем мог бы быть в будущем. И затем все действия человека должны основываться на этой модели.
Из человеческого капитала отдельных сотрудников складывается человеческий капитал организации в целом: совокупность имеющихся специальных корпоративных знаний и способность к обучению, умение видеть и решать проблемы, а также система связей между сотрудниками.
Грэттон выделяет ряд факторов, которые помогут компании дать людям возможность максимально развивать и использовать свой личный человеческий капитал.
Во-первых, сотрудникам нужно дать возможность определять условия своего материального вознаграждения.
Во-вторых, люди должны получать поощрение за повышение квалификации и передачу знаний.
В-третьих, они должны чувствовать свою причастность к успеху начинаний, в которые они инвестировали свой человеческий капитал.
Наконец, у людей должна быть возможность найти оптимальное для них равновесие между материальным вознаграждением и затратами времени (например, возможность работать неполный рабочий день или взять творческий отпуск).
Организационное многообразие
Именно оно дает сотрудникам-инвесторам возможность преумножать и использовать свой человеческий капитал.
Грэттон выделила 12 факторов, которые обеспечивают формирование организационного многообразия, а также 8 областей, где его можно создавать.
Сотрудникам можно предложить выбирать различные проекты, задания, варианты содержания работы, ее времени и места, льгот и вознаграждений, способы и формы повышения квалификации и обучения, а также виды развивающих отношений.
Основные факторы организационного многообразия
Для создания интеллектуального капитала:
- доступность обучения и повышения квалификации;
- доверительные отношения с наставниками и тренерами;
- возможность развития и участия в разнообразных работах и проектах;
- время и возможность для размышления.
Для создания эмоционального капитала:
- доступность и стремление к личной обратной связи;
- построение доверительных отношений с наставниками и тренерами;
- свободное время для личных размышлений;
- право выбора места и времени работы.
Для создания социального капитала:
- возможности для завязывания контактов: информация о вакансиях, в том числе в проектных и временных группах;
- информирование о ключевых ролях и связанных с ними возможностях развития;
- возможность выставить свою кандидатуру для работы в проектных и временных группах и в службах и подразделениях, не связанных с занимаемой в настоящий момент позицией;
- встречи с людьми за пределами ближайшего рабочего окружения и организации.
В своей книге Линда Грэттон приводит пример компании Hewlett-Packard, которая дает сотрудникам возможность выбирать стиль и место работы.
В HP практикуют работу по гибкому графику, занятие одной должности двумя людьми и работу на дому.
Данная система сформировалась не сразу. Ее развитию способствовало исследование влияния уровня стресса на эффективность работы.
Оказалось, что максимальная продуктивность достигается, когда люди имеют возможность управлять своим рабочим временем.
Работу по созданию организационного многообразия Грэттон рекомендует начинать с создания «карты территории жертвоприношений», то есть с определения того, что мешает людям развивать свои лучшие качества.
Делается это посредством опросов и бесед с сотрудниками. Выяснив, что имеет для людей критическое значение, можно начинать развивать многообразие в одной или нескольких областях.
Грэттон отмечает, что делается это путем непрерывных проб и ошибок. При этом важно помнить, что экспериментировать лучше в малых масштабах, и при этом нужно давать людям максимум информации и минимум как можно более простых правил, чтобы они имели возможность непрерывно корректировать свои действия на основе собственных суждений. В результате в организации формируется среда, в которой люди имеют возможность пробовать новые модели поведения и способы работы.
Единство цели
По мнению Линды Грэттон для демократического предприятия характерно ясное понимание сотрудниками общей цели. Именно она объединяет независимых инвесторов человеческого капитала. Когда цели четко определены, люди понимают, к чему должны стремиться, понимают свою ответственность и обязательства перед другими людьми коллегами, клиентами и организацией в целом.
Целеустремленность пронизывает, например, всю деятельность компании Hewlett-Packard. В своей книге Грэттон приводит слова основателя HP Дэвида Паккарда: «Ни одна действующая стратегия не способствовала так успеху HP, как стратегия целевого управления”. Сотрудники компании знают, что и к какому сроку нужно достичь, они согласовывают свои плановые задания и свободно решают, как им их выполнять.
Зачем нужна демократия на предприятии
Грэттон пишет, что создание демократии в организации требует сосредоточенности и настойчивости.
Руководители должны будут вводить право выбора для сотрудников и при этом обеспечивать понимание общих целей. Стоит ли заниматься этим вообще?
Грэттон считает, что стоит, так как демократия дает организации ряд важных преимуществ. Во-первых, сотрудники более заинтересованы и преданы делу, они с большей вероятностью действуют в интересах компании, поэтому нет необходимости их контролировать. Во-вторых, в условиях демократии организации и сотрудники имеют возможность находить взаимовыгодные решения, от которых выигрывают все.
Наконец, демократические предприятия являются более активными и гибкими, кроме того применение принципов демократии позволяет эффективно интегрировать разнотипные предприятия при слиянии компаний.
Об авторе теории демократического предприятия
Линда Грэттон – профессор Лондонской школы бизнеса. Она занимается вопросами организационного поведения и руководит программой подготовки руководителей “Стратегия людских ресурсов в преобразовании организаций”.
Из-под ее пера вышли книги, которые уже стали классикой для специалистов HR:
- Strategic Human Resource Management: Corporate Rhetoric and Human Reality (Стратегическое управление человеческими ресурсами: корпоративная реторика и человеческая реальность),1999
- Living Strategy: putting people at the heart of corporate purpose (Живая стратегия: люди как основа корпоративной цели), 2000
- The Democratic Enterprise. Liberating Your Business with Freedom, Flexibility and Commitment (Демократическое предприятие. Раскрепощение бизнеса благодаря свободе, гибкости и прверженности), 2005
Книга «Демократическое предприятие» вышла на русском языке в серии «Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге».
